четверг, 14 июля 2011 г.
среда, 11 февраля 2009 г.
Сворачиваем производство. Часть 1.
В ситуации кризиса многие предприятия столкнулись с падением спроса на производимую продукцию и услуги. И кое-кто оказался неготовым к тому, чтобы решать вопросы сокращения производства, особенно после того, как много лет все отрасли без исключения были вовлечены в попытки отхватить кусок размером побольше от пирога (рынка), который рос прямо на глазах.
Можно ли обойтись без сокращения производства? Можно, если предприятие достаточно гибко и обладает талантливыми людьми, способными быстро переориентироваться на выпуск других продуктов, на оказание ранее незнакомых услуг. Можно, если маркетинговая служба готова нам ответить на вопрос: "В каком направлении двигаться дальше, как применить свободные ресурсы, людей, оборудование, чтобы не пришлось увольнять персонал и останавливать целые цеха".
К сожалению, большинство предприятий не обладают такой гибкостью. Для них остается один выход - затянуть пояс потуже, сократить производство, так чтобы гибкость на самом деле повысились, и пытаться развить недостающие компетенции в режиме реального времени.
Так какие имеются варианты действий при сокращения производства?
Первый этап. Сокращение запасов.
Первое, что идет под нож – запасы. Разумный ход в условиях сокращения рынка – сократить пропорционально запасы всего, что есть в производстве. В идеале хотелось бы сократить запасы готовой продукции, но тут одна надежда на продавцов.
Предположим, продавцам удается с трудом, но распродавать те запасы, которые в обычное время помогали пережить два-три дня перебоев производства.
Вилка первая: Производить ли новые запасы, или просто прекратить производство?
Если решаем продолжать производство, то это, скорее всего, приведет к затовариванию складов готовой продукции.
Если принимаем решение прекратить производство, то это означает, что производственные рабочие не получат свою зарплату.
Пройти по лезвию ножа можно. Для этого объемы производства нужно сокращать постепенно. Даже если продажи «не идут».
Вилка вторая: Производить за счет «незавершенки», или продолжать закупку сырья и материалов?
Разумное решение – остановить закупку сырья и материалов, для производства использовать только то, что уже есть в производстве – полуфабрикаты, незавершенное производство, то, что осталось между переделами.
Но и здесь есть опасность. Сокращая запасы полуфабрикатов и незавершенного производства, мы придем к тому, что возврат к прежним объемам производства потребует больше времени – нужно будет вложить деньги в оборот материалов. Сейчас, когда кризис только раскручивается, «незавершенка» - самый дешевый источник оборотных средств, но как быть в будущем?
Объем полуфабрикатов должен сокращаться пропорционально спроса, но с некоторой задержкой. Если продажи упали вдвое, значит и запасы «незавершенки» должны снизиться вдвое. Но не сразу, а за то время, которое необходимо для производства продукции.
Вилка третья: Покупать дополнительно, или использовать запасы сырья?
Если забыть о тех, кто нас окружает, в условиях кризиса нужно просто «отжать весь жир». То есть потратить все избыточные запасы сырья, которые у нас есть.
Проблема в том, что, отказавшись от закупок, мы подставляем под удар кризиса наших поставщиков. Готовы ли вы лишиться своих поставщиков? В чем цель цепочки поставок, в которой участвует ваше предприятие – «выжать соки из поставщиков» или «получить общую выгоду» (что в условиях кризиса означает: «теряем все, но понемногу»)?
Можно ли обойтись без сокращения производства? Можно, если предприятие достаточно гибко и обладает талантливыми людьми, способными быстро переориентироваться на выпуск других продуктов, на оказание ранее незнакомых услуг. Можно, если маркетинговая служба готова нам ответить на вопрос: "В каком направлении двигаться дальше, как применить свободные ресурсы, людей, оборудование, чтобы не пришлось увольнять персонал и останавливать целые цеха".
К сожалению, большинство предприятий не обладают такой гибкостью. Для них остается один выход - затянуть пояс потуже, сократить производство, так чтобы гибкость на самом деле повысились, и пытаться развить недостающие компетенции в режиме реального времени.
Так какие имеются варианты действий при сокращения производства?
- Сокращение запасов
- Сокращение производственных мощностей
- Изменение системы планирования в условиях недостатка заказов
- Сокращение вспомогательных служб (обслуживающего персонала)
- Сокращение основного производственного персонала
Первый этап. Сокращение запасов.
Первое, что идет под нож – запасы. Разумный ход в условиях сокращения рынка – сократить пропорционально запасы всего, что есть в производстве. В идеале хотелось бы сократить запасы готовой продукции, но тут одна надежда на продавцов.
Предположим, продавцам удается с трудом, но распродавать те запасы, которые в обычное время помогали пережить два-три дня перебоев производства.
Вилка первая: Производить ли новые запасы, или просто прекратить производство?
Если решаем продолжать производство, то это, скорее всего, приведет к затовариванию складов готовой продукции.
Если принимаем решение прекратить производство, то это означает, что производственные рабочие не получат свою зарплату.
Пройти по лезвию ножа можно. Для этого объемы производства нужно сокращать постепенно. Даже если продажи «не идут».
Вилка вторая: Производить за счет «незавершенки», или продолжать закупку сырья и материалов?
Разумное решение – остановить закупку сырья и материалов, для производства использовать только то, что уже есть в производстве – полуфабрикаты, незавершенное производство, то, что осталось между переделами.
Но и здесь есть опасность. Сокращая запасы полуфабрикатов и незавершенного производства, мы придем к тому, что возврат к прежним объемам производства потребует больше времени – нужно будет вложить деньги в оборот материалов. Сейчас, когда кризис только раскручивается, «незавершенка» - самый дешевый источник оборотных средств, но как быть в будущем?
Объем полуфабрикатов должен сокращаться пропорционально спроса, но с некоторой задержкой. Если продажи упали вдвое, значит и запасы «незавершенки» должны снизиться вдвое. Но не сразу, а за то время, которое необходимо для производства продукции.
Вилка третья: Покупать дополнительно, или использовать запасы сырья?
Если забыть о тех, кто нас окружает, в условиях кризиса нужно просто «отжать весь жир». То есть потратить все избыточные запасы сырья, которые у нас есть.
Проблема в том, что, отказавшись от закупок, мы подставляем под удар кризиса наших поставщиков. Готовы ли вы лишиться своих поставщиков? В чем цель цепочки поставок, в которой участвует ваше предприятие – «выжать соки из поставщиков» или «получить общую выгоду» (что в условиях кризиса означает: «теряем все, но понемногу»)?
вторник, 10 февраля 2009 г.
ВТБ-24
Вчера побывал в одном из отделений ВТБ-24. 40 минут ожидания для осуществления операции длительностью 3 минуты.Множество выводов.
- Нужно деление операторов не только по типам операций, но и по "скорости выполнения". Так же, как в "Ашане" есть кассы для тех, кто не с тележками, а с корзинами, нужен 1, максимум 2 оператора, которые заточены на исполнение типовых коротких операций.
- Специалист отдела обслуживания должен следить за обстановкой в зале. В какой-то момент в зале находилось около 20 клиентов, 10 из них стояли. В этот же момент в зале было 5 свободных стульев, на которые можно было сесть. Но все они находились перед операторскими столами. Три стола были свободны, т.к. операторы отсутствовали, еще перед двумя столами, за которыми операторы работали, стояло по два стула, хотя с каждым оператором общался только один человек - второй стул никто не занимал. Очевидно, что вновь входящий, даже если видит эти свободные стулья, сесть на них не решится. А простояв 10 минут и поняв, что стул свободен - опять не решится, чтобы не выглядить дураком. Поэтому оператор отдела обслуживания мог бы периодически обходить зал и переставлять стулья в зону, где сидели ожидающие.
- Оператора нет - стула нет. Если оператор отсутствует, то не понятно, ушел он на 5 минут, или его нет весь день. Если стул для посетителя перед его столом убрать - все станет более очевидным.
понедельник, 9 февраля 2009 г.
Темнота в цехах
Пару лет назад на одном из машиностроительных заводов во время проекта рабочие пожаловались на то, что в цехах слишком темно даже днем. Как обычно бывает в таких случаях, начальник цеха сказал:
- У нас нет средств на модернизацию системы освещения.
Система освещения и вправду требовала модернизации, но днем в цехах было бы вполне светло если бы не...
Если бы не грязные стекла в фонаре здания. К счастью, руководитель проекта имел достаточно власти и настойчивости, чтобы вывести людей на крышу. На следующий день нам приходилось щуриться от яркого солнечного света, который бил сквозь свежевымытые стекла.
- У нас нет средств на модернизацию системы освещения.
Система освещения и вправду требовала модернизации, но днем в цехах было бы вполне светло если бы не...
Если бы не грязные стекла в фонаре здания. К счастью, руководитель проекта имел достаточно власти и настойчивости, чтобы вывести людей на крышу. На следующий день нам приходилось щуриться от яркого солнечного света, который бил сквозь свежевымытые стекла.
среда, 4 февраля 2009 г.
Потери - в нашем сознании
Массовое производство - это не просто то, как мы организуем производственные процессы. Это принципы мышления, из которых вытекают принимаемые нами решения. Решения не глобальные, на первый взгляд, а касающиеся простых, мелких вопросов. Но когда таких решений принимается множество, то это может привести к занимательным результатам.
Казалось бы, что опасного может быть в идее о том, что при функциональном разделении повышается производительность труда. Все мы знаем, что нельзя быть одновременно хорошим поваром и сапожником.
Но если доводить специализацию, как способ организации производства, до предела, то может получиться примерно как в примере, который приведен ниже.
Текст взят с bash.org.ru.
Пока мы используем общепринятые шаблоны поведения или шаблоны принятия решений - нам не избавиться от потерь. Потому что устранив видимые и прочие потери, "данные нам в ощущения", мы тут же переносим в реальность потери, прячущиеся в нашем мышлении.
А от них избавиться сложнее всего.
"На основании чего я решил что следует поступать именно так?"
Казалось бы, что опасного может быть в идее о том, что при функциональном разделении повышается производительность труда. Все мы знаем, что нельзя быть одновременно хорошим поваром и сапожником.
Но если доводить специализацию, как способ организации производства, до предела, то может получиться примерно как в примере, который приведен ниже.
Текст взят с bash.org.ru.
Пока мы используем общепринятые шаблоны поведения или шаблоны принятия решений - нам не избавиться от потерь. Потому что устранив видимые и прочие потери, "данные нам в ощущения", мы тут же переносим в реальность потери, прячущиеся в нашем мышлении.
А от них избавиться сложнее всего.
"На основании чего я решил что следует поступать именно так?"
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
